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Liderar a través de la incertidumbre

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La rápida propagación de COVID-19 y sus impactos se han convertido rápidamente en uno de los mayores miedos invisibles del mundo. Este virus ha afectado de manera global y por lo tanto, conlleva a fuertes efectos negativos tanto en la salud como en la economía.

La tendencia actual en las conversaciones es sobre cómo adaptarnos a este fenómeno tan desconocido, lo único que queda claro, tanto para las organizaciones como para las personas, es el entorno incierto actual y del futuro. Muchos empleados están bajo el esquema de “Home Office” por primera vez en sus carreras, independientemente si les gusta o no. Muchos padres están aprendiendo a ayudar a sus hijos en edad escolar a través del aprendizaje electrónico mientras que otros padres buscan equilibrar su trabajo con las necesidades de cuidado infantil. Sin embargo, todo el mundo está preocupado por el efecto que COVID-19 podría tener en sus seres queridos.

Los líderes organizacionales están preocupados por su gente y sus resultados. Esta situación se volvió en una prueba de capacidad de liderazgo. Es cierto, el cambio ha llegado rápidamente pero como líderes organizacionales debemos trabajar para liderar lo desconocido, el miedo y los desafíos que se presenten.
A la luz del contexto global actual, Saville Assessment, Willis Towers Watson pensó que valía la pena compartir la información que tiene para que los líderes sepan manejarse y conducir a su gente frente a la incertidumbre:

1. La flexibilidad es clave

Liderar a través de la incertidumbre

Nuestras investigaciones muestran que los líderes que son optimistas, reciben/dan retroalimentaciones y aceptan la incertidumbre, son vistos como precursores y ejemplo para adaptarse a estos tiempos inciertos.

Es fundamental liderar con positividad y mostrar a los empleados que, si bien nuestro mundo puede estar enfrentado una crisis, debemos ser capaces de manejar de buena forma la ambigüedad y la incertidumbre para poder superarla efectivamente.

Es por esto, que se requieren líderes que sepan adaptarse al cambio y que incluso, creen equipos de trabajo para soportar la operación durante este periodo.

Algunas áreas en las cuales los líderes deben centrarse son:

  • Apoyar para que todos puedan trabajar remotamente.
  • Promover la integración de la vida actual en el trabajo y la vida familiar.
  • Centrándose en el bienestar y seguridad de sus colaboradores.
  • Creando micrositios donde se pueda acceder fácilmente a la información relativa al COVID-19 y comunicar medidas que la empresa está tomando. 

2. Sus empleados quieren ser escuchados y saber de ti

Es fundamental en tiempos de incertidumbre que los empleados vean a sus líderes no como “héroes”, sino como humanos reales que también entienden el miedo. Nadie espera que los líderes tengan todas las respuestas, sólo que sean abiertos y comunicativos. Es por esto que un simple “gracias– entiendo que es un momento difícil”, puede ser la mejor respuesta y crear cohesión interna.

Los empleados no están esperando largas juntas virtuales semanales, pero sí quieren saber que, si es necesario, existe una política de puertas abiertas “virtuales”. Los líderes deben asegurarse de escuchar, mostrar preocupación y cuidar el bienestar de sus empleados de todos los niveles organizacionales. Así como un CEO puede escribirle un correo electrónico a toda la organización sobre la postura frente a la situación, se puede esperar de él, que participe en una junta para ayudar en un tema en particular.

3. Se necesita empatía

Para la gran mayoría de los empleados que estaban acostumbrados a trabajar en una oficina, su vida diaria se ha modificado. La forma en que llevan a cabo el trabajo, interactúan con los demás o incluso dejan de trabajar para comenzar el tiempo en familia ahora ha cambiado, y de manera abrupta. Muchos padres que trabajan ahora están teniendo que hacerlo de manera remota, mientras que al mismo tiempo cuidan a los niños o ayudan con adultos mayores, están en llamadas,  conferencias y deben entregar resultados en el trabajo.

La mayoría de los empleados le temen a la incertidumbre, además de que tuvieron que adaptarse rápidamente a un nuevo estilo de vida en cuestión de días. Necesitan saber que sus líderes se preocupan por ellos y continuarán poniendo la seguridad y la salud de sus empleados por encima de todo. Los líderes empáticos son aquellos que se preocupan por escuchar y tienen como objetivo entender realmente lo que está pasando y cómo se están sintiendo. Los verdaderos líderes se preocupan por ti, por tu familia y por la sociedad. Durante esta pandemia del COVID-19, el enfoque debe estar totalmente centrado en las personas.

Liderar a través de la incertidumbre

4. No estás solo

Liderar a través de la incertidumbre

Entre más alto sea el nivel jerárquico de una persona en la organización, a veces escuchamos la frase “es solitario en la parte superior”, lo que puede implicar que estos líderes sientan que son los únicos que llevan tanto estrés y responsabilidades. Sin embargo, con el COVID-19 todos hemos sido afectados; desde estudiantes en el sistema educativo hasta los ancianos.

 

Es necesario recordarles que no están solos y que todos están aprendiendo a lidiar con la situación. Incluso para muchos es la primera vez que trabajan de manera remota así como sus empleados. Aunado a que la mayoría está haciendo malabares para lograr integrar su vida laboral y su familiar.

Si bien las decisiones organizativas y los factores estresantes no han desaparecido, han surgido nuevos factores estresantes que los líderes están experimentando por esta pandemia. A pesar del origen, la religión, la ubicación o cualquier otro factor que nos haga únicos y quiénes somos, se debe recalcar que todos estamos atravesando esta situación y que no es sencillo para ninguno.

En este tiempo de cambio sin precedentes, lo que se siente como un desafío puede convertirse rápidamente en una oportunidad. Los líderes que se centran en sus colaboradores, están abiertos al cambio y son empáticos, comenzarán a salir de esta crisis y liderar con el ejemplo.

Será un excelente ejercicio de análisis el identificar a todos los líderes que fueron forjados a través de estos tiempos de incertidumbre.

Fuente: Saville Assessment, Leading through uncertainty

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La resiliencia humana durante el cambio

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Los humanos viajamos a través de la vida sin el beneficio de una velocidad fija; nos movemos a un ritmo que cambia de acuerdo a nuestra capacidad para asimilar un cambio. La manera en que absorbemos los efectos de esté, afecta dramáticamente el grado en que manejamos de manera exitosa los retos que enfrentamos.

La velocidad para cambiar es el ritmo con el que cada quién fue diseñado que nos permite absorber de la mejor manera posible los cambios mayores que enfrentamos, no podemos vivir de acuerdo a nuestro potencial cuando asimilamos el cambio a un grado menor que nuestra velocidad óptima.

Cuando tratamos de asimilar más de lo que nuestra velocidad óptima permite, tenemos problemas; la gente no puede absorber adecuadamente ciertos cambios de la vida más rápidamente de lo que su propia velocidad para cambiar lo permita. Cuando la cantidad de cambios excede nuestro umbral nos volvemos disfuncionales.

Sentirse extremadamente cansados, exhaustos, incompetentes, enfermos o abusar de las drogas, frecuentemente son un indicio del “shock del futuro”.

Shock del futuro

Término inventado por Alvin Toffler en un artículo publicado en Horizon en 1965 para designar la desastrosa tensión y desorientación que provocamos en los individuos al obligarles a un cambio excesivo en un lapso de tiempo demasiado breve.

La gente que lleva una vida desafiante, pero productiva y saludable, por lo regular está dentro de los límites de su velocidad para cambiar y evita los síntomas del shock del futuro.

Todos operamos, mediante un axioma básico: Nuestras vidas son más eficientes cuando nos movemos a una velocidad que nos permite asimilar mejor los cambios que enfrentamos.

Este no es el paso en el que las cosas en nuestro entorno están cambiando, sino el ritmo en el cual podemos recuperarnos de las expectativas dislocantes.

Ésta no es la velocidad en la que deseamos cambiar, o qué tan rápido nuestro trabajo nos pide que cambiemos, es la velocidad en la que somos capaces de absorber el cambio con la menor disfunción personal.

La resiliencia es clave

Podemos lograr la velocidad óptima para cambiar cuando comprendemos la manera en que algunos factores afectan nuestra habilidad para recuperarnos de la ruptura.

El más básico de éstos es la resiliencia humana: capacidad para absorber altos niveles de cambio a la vez que mostrar una conducta disfuncional mínima.

 

La gente resiliente:

  • Evita las disfunciones del shock del futuro, debido a su flexibilidad y su alta capacidad para recuperarse.
  • No es menos vulnerable a las tensiones del cambio que los demás.
  • Logra que los resultados de un cambio sean más fructíferos y menos dañinos para ella. Se recupera rápidamente.
  • No se vuelve víctima del cambio.
  • Prospera durante el desorden y la ruptura.
  • No enfrenta menos cambios que otros al confrontar una crisis.

En comparación con la gente que se encuentra en el shock del futuro:

  • Recupera su balance más rápido.
  • Logra la mayoría de sus metas.
  • Mantiene un mayor nivel de calidad y productividad en su trabajo.
  • Preserva su salud física y emocional.
  • Muestra agilidad y entusiasmo frente a la adversidad.
  • Refleja una adaptabilidad permitiéndole permanecer en calma en ambientes inestables.
  • Tiende a volverse más fuerte, en lugar de desanimarse.

Cuando un resiliente enfrenta la:

  • La ambigüedad.
  • La ansiedad.
  • La pérdida de control que vienen con un cambio mayor.

Tiene temores, como todos, durante el cambio, pero cumplen sus metas a tiempo sin perder la calidad, al mismo tiempo manteniendo su salud física y emocional en la incertidumbre.

 

Gente orientada al peligro (Tipo-P)

  • Percibe la crisis del cambio como amenazadora.
  • Se siente víctima de la crisis.
  • Carece de un objetivo sólido o de propósito en su vida.
  • Encuentra difícil reorientarse cuando sus expectativas se dislocan.
  • Piensa que el cambio debería progresar de manera metódica.
  • Su grado de tolerancia es baja.
  • Preferirían mantenerse en su estado de confort.
  • Se sienten inseguras con respecto a si mismos y a sus habilidades de gestión durante tiempos turbulentos.
  • No tienen conocimiento de la dinámica del cambio humano.
  • Siente la necesidad de defenderse contra lo que parecen ser reacciones emocionales fortuitas y misteriosas de la ruptura.
  • Reconoce, con cierta lentitud, la necesidad del cambio.

 

Algunas de las defensas más comunes que utiliza son:

  • Negación: “No creo que sea necesario un cambio en nuestro curso planeado.”
  • Distorsión: “Bien, los datos no me parecen tan malos.”
  • Engaño: “Toda esta plática de alta tecnología no es más que palabrería. No tenemos que preocuparnos; ninguna computadora puede hacer nuestros trabajos.”

 

Carece del conocimiento y la habilidad para:

  • Predecir con precisión la necesidad del cambio.
  • Diagnosticar problemas potenciales de resistencia.
  • Diseñar un plan de acción.
  • Manejar el proceso de implantación.
  • Trata de evitar su miedo al cambio.
  • Reacciona a una seria ruptura en sus expectativas arrojando cortinas de humo.
  • A veces interpreta el cambio como resultado de venganzas o conspiraciones.
  • Culpa y ataca a alguien o a algo por los problemas causados por el cambio.
  • Percibe el mundo como impredecible, desconcertante y contradictorio. Ve que sus respuestas a sucesos y cuestiones ya no funcionan.

Gente orientada a la oportunidad (Tipo-O)

  • Al ver los peligros, también ve el cambio como una ventaja potencial por explotar, más que un problema que se debe evitar.
  • Cuando lo inesperado la aparta del camino, es capaz de reorientarse, alineándose con su sentido de voluntad.
  • Su voluntad puede ser guiada por una filosofía de la vida o una tarea apremiante que está tratando de realizar durante su vida.
  • Supone cada día que una nueva serie de oportunidades surgirá y producirá incluso más retos exigentes.
  • Siente menos necesidad de defenderse a sí misma.
  • Ve la ruptura y sus inconvenientes como una parte necesaria (aunque no placentera) de la vida.
  • Desarrolla muchas formas para manejar estas rupturas, en lugar de desperdiciar sus recursos tratando de evitarlas.
  • Tiende a “separar en categorías” la tensión causada por las rupturas.
  • Aíslan el enojo y la frustración que sienten hacia un grupo particular en la oficina.
  • No transfieren sus emociones a otros grupos en el trabajo durante el día o a los miembros de la familia en la noche.
  • Evita el consumo de recursos que resultaría de intensificar problemas en otras áreas de sus vidas.
  • Conoce los límites de sus recursos personales y organizacionales.
  • Rechaza desperdiciar su tiempo y dinero siguiendo proyectos de cambio que no pueden ser apoyados.
  • Reta sus propias suposiciones con respecto a cómo debe hacerse algo.
  • Es independiente y autosuficiente, pero sabe cuándo pedir ayuda.
  • Sabe cuándo aprovechar las habilidades especiales de los que están alrededor de ella para alcanzar las metas comunes del cambio.
  • Ve el cambio, incluso un cambio mayor, como una parte natural de la vida..
  • Espera enfrentarse con señales ambiguas y desconcertantes que deben decodificarse y abordarse.

Ve cosas tales como:

  • Oportunidades escondidas dentro de los peligros.
  • Humor en situaciones serias.
  • Orden incrustado en el caos.
  • Paciencia necesaria en circunstancias urgentes.
  • Alteraciones necesarias para que las cosas permanezcan iguales.
  • Constancia que existe dentro de una transición.
  • Incluso cuando la gente se esfuerza por lograr la perfección, debe aceptar su imposibilidad.

 La habilidad de la gente Tipo-O para responder de una manera positiva al cambio no se da debido a una inmunidad especial, esta gente es tan vulnerable a los inconvenientes de la confusión, ansiedad y tensión como la gente Tipo-P.

La principal diferencia entre los dos grupos no son los sentimientos de malestar causados por el cambio – ambos tienen estas emociones. Sus reacciones a estos sentimientos difieren.

La gente Tipo-P tiende a inmovilizarse y reaccionar con miedo, rechazo o complacencia, mientras la gente Tipo-O, reconoce el malestar como una señal para empezar a adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Es más rápida para determinar que un cambio es inevitable, necesario o ventajoso. Se mueve hacia la resolución de problemas inmediatamente y no culpa a otros por lo inesperado. Fusiona lo que ha aprendido de la ruptura con un nuevo entendimiento de la situación.

 

Las cinco características básicas de la resiliencia.

Estas descripciones generales de la gente Tipo-O reflejan las cinco características básicas de la resiliencia.

Dentro del Tipo-O la gente resiliente:

  1. Se siente confiada y segura de sí misma. Este sentido se basa en su punto de vista de la vida como algo complejo, pero lleno de oportunidades.
  2. Tiene una visión clara de lo que quiere lograr.
  3. Es adaptable al responder a la incertidumbre.
  4. Desarrolla planteamientos estructurados para manejar la ambigüedad.
  5. Participa en el cambio, en lugar de defenderse de él.

 

Implicaciones

No hay ninguna persona o grupo que sea completamente de Tipo-P o Tipo-O, sin embargo, cuando la gente se enfrenta un cambio mayor, la mayoría tiende hacia una u otra orientación, piense en el Tipo-P y el Tipo-O como los dos extremos de un continuo de resiliencia.

Por lo general, la gente se mueve de un extremo al otro en el continuo todo el tiempo sin darse cuenta, sin embargo, la gente Tipo-P prefiere un extremo de la escala, mientras que la gente Tipo-O tiende a moverse hacia el otro extremo.

 

Fomento de la resiliencia

La orientación Tipo-O es una parte esencial del liderazgo a cualquier nivel, desde el Director General (DG) hasta el supervisor de la línea, para que las organizaciones sobrevivan y prosperen en tiempos turbulentos.

Esto requiere que las personas que tomen decisiones sean resilientes y sepan cómo manejar eficazmente las transiciones. Ellas deben:

  • Implantar exitosamente un cambio, tanto para ellos mismos como para los demás
  • Aplicar consistentemente los métodos que utilizan
  • Ser capaces de abordar estos métodos como una disciplina estructurada, para que otros puedan
  • aprender y aplicar las mismas habilidades.

Para lograr la resiliencia, todos nosotros debemos aprender a mejorar las respuestas Tipo-O y a aumentar nuestros puntos de asimilación disponibles. Sólo a través de una educación y práctica adecuadas estaremos preparados para gestionar un cambio mayor, desperdiciando un mínimo de puntos de nuestras cuentas de asimilación.

Fuente:
Artículo tomado del libro ‘Managing at the Speed of Change’ (Gestionando a la Velocidad del Cambio), de Daryl R. Conner

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Cómo ser más resiliente

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La gente resiliente es autoconfiable, y al parecer inmune al estrés ya que atrapan cualquier cosa que les lance la vida y, aún así salen triunfantes. Sin resiliencia, quizá nunca nos demos cuenta de los beneficios de ambas, nuestra inteligencia analítica y nuestra inteligencia emocional. ¿Cuánta resiliencia tenemos y cómo podremos obtener más?

Cómo reforzar nuestra resiliencia.

Independiente de nuestro Cociente de Resiliencia (CR), los siguientes 10 pasos nos ayudarán a ser más resilientes:

  1. Visualizar el éxito
  • La gente resiliente crea su propia visión de éxito. Esto le ayuda a lograr sus metas al proporcionarle un sentido claro de hacia dónde va.
  • Nuestra visión necesita ser redondeada y vibrante con base en lo que es posible; la gente resiliente no pierde tiempo en sueños imposibles o en anhelar cosas que nunca tendrá. Reconocen la línea fina existente metas flexibles y metas no realistas y cuando cejar.

 

  1. Reforzar la autoestima

Algunas personas poseen el don de tener su autoestima en alto grado. Otros, quizá la mayoría de nosotros, requerimos trabajar en nuestra autoestima lo cual significa entender de dónde viene y qué es aquello que nos hace sentirnos bien de nosotros mismos. La siguiente lista nos puede ayudar:

  • Identificar aquello para lo que somos buenos. ¿De qué nos podemos sentir bien? Acordarnos seguido nosotros mismos de estas cosas.
  • Estar conscientes de lo que los demás aprecian en nosotros.
  • Permitir que otros nos halaguen y resistir la tentación de hacer estos halagos a un lado.
  • Cuando algo sale mal, tratar de no reprochárnoslo innecesariamente; habrá otros quienes sin duda lo harán.
  • No compararnos con otras personas.
  • Cuando las cosas les salgan bien a otros, sentirse verdaderamente contentos por ellos.
  • Disfrutarlo cuando algo salga mejor de lo que pensábamos
  • Enaltecernos nosotros mismo.

 

  1. Tomar el control

La gente resiliente cree firmemente que pueden hacer la diferencia y ser exitosos. Otros sufren por sus creencias sin valor o de sus ‘anclas’. He aquí seis de las más comunes:

  • Soy víctima de mi historia personal.

Desde luego que nuestro pasado tiene un impacto, pero no es excusa para no mejorar ahora.

  • Hay tanto p0or hacer, que ni siquiera vale la pena intentarlo.

La vida es compleja y tenemos que hace más con menos. Como resultado, posiblemente creamos que sencillamente hay tantos imperativos, que no sabemos por dónde3 empezar. Los psicólogos llaman a esto ‘aglomeración’ –sentirse agobiados por el volumen y la  complejidad de los que encaramos. Dividamos el problemas en partes, establezcamos prioridades y y tomemos primero lo primero.

  • Sólo se tiene una oportunidad.

Puede ser el caso, pero no siempre, especialmente cuando en circunstancias que ni siquiera los expertos pueden predecir qué dirección seguir. Luego pasa a ser una cuestión de ‘prueba’ y ‘error’, estando siempre alerta al caso del peor escenario y a las consecuencias no previstas.

  • Hay una respuesta correcta para todo

Una analista sueña que por medio de un escrutinio suficientemente exhaustivo, la respuesta ‘correcta’ emergerá. Esto raramente pasa en la vida real. El peligro es que ese análisis pasa a ser un sustituto, más bien que un preludio para la acción.

  • Estoy por mi cuenta

En tiempos difíciles, es fácil creer que somos los únicos sufriendo y que tenemos que luchar en contra de la tormenta solos. El Viejo adagio, ‘problema compartido, problema partido’, funciona bien en estas circunstancias. Platicar bien las cosas es una fuente de fortaleza y no una señal de debilidad.

  • Esto no se vale

Los doctores afirman que los perpetradores del crimen sanan más rápidamente que sus víctimas. De manera más general, si uno cree que ha contribuido de algún modo al problema, se puede sentir uno más motivado para resolverlo, con el resultado de que si no culpamos, tendemos a quedarnos más en lo injusto de la situación que en lo que se puede hacer. 

La manera más fácil de zafarnos de esta anclas es utilizando la técnica del ‘recuadre’. El concepto nos será familiar aún y cuando el término no. Significa caer en la cuenta de nuestro pensar negativo e inmediatamente girarlo 180°, para convertirlo en positivo. En esencia, cambiar totalmente la perspectiva, del vaso medio vacío al vaso medio lleno. 

 

  1. Ser más optimista

El optimismo es una de las características más importantes de la gente resiliente. Es de vital importancia mirar el lado amable de las cosas, tener confianza en nuestras propias habilidades y rescatar lo que se pueda de las situaciones problemáticas. Aún aquellos con la mentalidad del vaso medio vacío, pueden aprenderlo.  

 

  1. Manejar el estrés

Los sicólogos consideran el estrés, hasta cierto punto, como una fuerza energizante más que debilitante. 

Las personas altamente resilientes tienen una mayor tolerancia cuando las cosas amenazan tumbarlas, saben cómo enfrentarlas.

Las fuentes de estrés son únicas para cada quién: Para reforzar nuestra resiliencia necesitamos identificar cuáles son esos factores que nos estresan así como la forma de contrarrestarlos.

Existen también características de personalidad que hacen a algunas personas más propensas al estrés. Veamos la lista de más abajo. Si tendemos hacia cualquiera de estas, tenemos que disciplinarnos nosotros mismos para reducirlas o para eliminarlas 

Tomar precauciones para evitar el estrés ayuda sólo hasta cierto punto en tiempos difíciles. De manera que también tenemos que saber cómo arreglárnoslas con el estrés. El manejo del estrés cae dentro de dos categorías: Distracción y solución. Las técnicas de distracción incluyen hacer ejercicio, respirar profundo, caminar alrededor de la cuadra, o sencillamente extraernos de la situación.

La solución se concentra en resolver el problema. Las estrategias no son mutuamente exclusivas y ambas son de gran ayuda.

  • Desplegar hostilidad
  • Ser crítico
  • Ser exageradamente perfeccionista
  • Ser incapaz de escuchar apropiadamente
  • Ocultar sentimientos
  • Tener dificultad para relajarse

 

  1. Mejorar la Toma de Decisiones

La resiliencia requiere tomar decisiones más bien que evitarlas. La gente resiliente confía en su propio juicio, pero no temen cambiar de opinión. Saben que las decisiones son raramente irreversibles y que la postergación es enemigo de la resiliencia.

Entender nuestro enfoque preferido para tomar decisiones –y cuándo es y no es el apropiado- viene a ser un paso crítico para volvernos resilientes. Por ejemplo, un enfoque racional e independiente, puede ayudarnos cuando tengamos que tomar una decisión de tipo financiero, pero quizá no nos sirva para cuando tratemos de ganarle a un número grande de personas en algún punto sensible. En seguida encontraremos ‘tips’ para cambiar nuestro estilo:     

Para ser más intuitivo

  • Reunir experiencia
  • Entender los ‘caminos cortos’ de nuestra toma de decisiones
  • Confiar en nuestra intuición
  • Establecer el caso del peor escenario
  • Tomar riesgos
  • Aprender

Para ser más racional

  • Detenerse – no hacer juicios apresurados
  • Reunir información
  • Hablar con las partes relevantes
  • Establecer un criterio para la toma de decisiones.
  • Utilizar un proceso racional para la toma de decisiones
  • Verificar el sentido de la respuesta

 

  1. Pedir ayuda

No tenemos que hacer todo nosotros solos. La gente resiliente sabe cuando pedir ayuda a otros y sabe a quién mejor. ¿Tenemos la red de trabajo como una fortaleza? Si no, puede que tenga sentido diseñar una:

  1. Tomar una hoja de papel y dibujar un círculo en el centro (Este círculo somos nosotros)
  2. Dibujar nuestra red de trabajo representando a los demás también con círculos.
  3. Entre más importantes sean para nosotros, más grandes son los círculos
  4. Entre más fuerte sea nuestra relación con ellos, más cercanos son los círculos al nuestro.
  5. Dibujar líneas que nos enlacen con otros y a otros entre sí, y con líneas punteadas las relaciones indirectas.
  6. Una vez hecho esto, considerar lo que queremos de ellos y lo que nosotros les podemos ofrecer y añadirlo al mapa.
  7. ¿Qué acciones tenemos que tomar para asegurarnos de tener todo el apoyo que necesitamos de nuestra red de trabajo?

 

  1. Tratar el conflicto

El conflicto ocurre cuando nuestros puntos de vista difieren de los de otra persona, de manera que tenemos que tratar con el conflicto todos los días. La habilidad para manejarlos de manera constructiva viene a ser una parte importante de la resiliencia siempre y cuando el estilo de resolución sea el apropiado de acuerdo a la naturaleza deñl conflicto y a la personalidad de la otra parte. Aún y cuando sea obvio, llama la atención la cantidad de gente de aborda los problemas de la misma manera.     

 

  1. Aprender

Pensar con frecuencia sobre las lecciones que pueden ser resultado de nuestra experiencia fortalece nuestro ‘músculo del aprendizaje’ y ayuda a desarrollar la resiliencia. Entender cómo podemos aprender, ayuda. En los 70’s Peter Honey y Alan Mumford identificaron cuatro patrones:

  1. Activista: aprenden haciendo
  2. Reflector: absorben información a través de la lectura.
  3. Teórico: les preocupa el rigor intelectual y los conceptos.
  4. Pragmático: Se concentran en consideraciones prácticas.

Consideremos estos cuatro estilos. ¿Cómo aprendemos mejor? Esto nos ayudará a sacar lo máximo de las experiencias que la vida nos lance.

 

  1. Ser nosotros mismos

Una de las razones principales por las cuales fallamos para cambia es que la versión nueva y mejorada no es como, de hecho, queremos ser aún  y cuando no estemos consciente de esto. Podemos estar resueltos a reforzar nuestra resiliencia, pero no seremos exitosos si nuestro plan para serlo, ofende nuestra identidad central y6 valores. Hemos encontrado que los líderes más resilientes son tan conscientes como autoconfiables.  

 

Fuente:
Extracto y traducción realizados por el Departamento de Investigación y Desarrollo de Nuevos Productos de cdg – Experts in Business Competencies.
http://www.managementtoday.co.uk/features/978755/how-become-resilient/
By Jane Clarke and Dr John Nicholson Monday

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¿Cómo llevar un adecuado proceso de interacción?

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Conocer e implementar un proceso de interacción adecuado en la comunicación que realizamos con otras personas, ya sea 1 a 1 o sesiones grupales, en cualquier tipo de formato presencial o virtual, te permitirá una comunicación más eficaz que te lleve a generar acuerdos entre los involucrados. César Fernández de la Reguera nos explica el proceso de interacción perfeccionado en cdg Consultores, herramienta que toda persona en posición de liderazgo debe de dominar.
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Adecuación de contenido en los procesos de desarrollo

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Martín Barroso, especialista en el área de desarrollo de competencias nos comparte la importancia y los elementos a considerar en la adecuación de los contenidos, de los programas de desarrollo de competencias, a las necesidades de los clientes en cdg – Experts in Business Competencies

¿Por qué implementar Assessment Center como parte de tus procesos de RH?

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Conoce la importancia de incluir el Assessment Center dentro de tus procesos de selección, desarrollo y promoción. Areli Giacoman nos platica de forma concisa los elementos que hacen del Assesment Center una excelente herramienta para incorporar a tus procesos de RH.
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NOM-036: Seguridad laboral

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La Salud y Seguridad Laboral seguirán siendo el enfoque principal de RH y Seguridad Industrial en el 2020.

Después de la implementación de la NOM-035 en octubre de 2019, directamente relacionada a ella entró en vigor el pasado 2 de enero de 2020 la NOM-036. Esta norma trata el tema referente a la seguridad laboral para prevenir factores de riesgo ergonómicos, destacando principalmente el
esfuerzo físico, los movimientos repetitivos y las posturas forzadas, entre otros, durante la jornada laboral.

Las lesiones y trastornos musculo esqueléticos se consideran la primera causa de enfermedades de los trabajadores mexicanos y actualmente son las más comunes en México.

En los últimos 10 años los casos reportados se duplicaron aproximadamente 6,400 casos durante el 2018, con un crecimiento  alarmante de 14% anualmente.

 

 

Este marco normativo impactará a más de 14,100 empresas entre las que se encuentran centros de trabajo del sector cementero, sector transporte, industria molinera de trigo y la industria azucarera donde la inversión para el cumplimiento de esta norma se estima en cerca de $9,000 millones de pesos.

Es importante notar que si bien es posible la inversión inicial para la implementación de esta norma sea alta, también significaría una disminución en los gastos de la empresa (nos referimos con esto a el costo de los accidentes, la ausencia del empleado, indemnizaciones, etc.), la prevención
de accidentes de manera efectiva y responsable y la disminución de incidencias laborales lo cual supone un ahorro de casi 10 mil millones de pesos al año en lesiones e incapacidades para la empresa.

A continuación enlistamos siete puntos para una implementación exitosa la NOM-036:

  • Los límites de masa máxima que cada empleado pueda cargar serán establecidos en relación a género y edad.
  • Vigilar de manera especial, en cuestiones de salud, a los empleados de 45+ años.
  • Evaluación médica para comprobar aptitud física requerida por el puesto de los empleados que supongan esfuerzo físico.
  • Las empresas deben de capacitar a sus empleados para que lleven a cabo sus tareas de manera segura.
  • Los espacios donde se desempeña el empleado deben de permanecer libres de obstáculos en todo momento.
  • Establecer períodos de descanso para los empleados que vayan de acuerdo a sus turnos de trabajo.
  • Los empleados deben realizar un calentamiento previo al inicio de su jornada laboral.

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Inteligencia emocional como parte del bienestar laboral

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Con la entrada de la NOM-035 se ha hablado mucho sobre el tema de cuidar la salud y bienestar de nuestro personal. Mucho de este bienestar recae en el manejo de habilidades de comunicación e interacción que día a día se dan en el lugar de trabajo a todos los niveles y en todas direcciones.

Dentro del ambiente laboral, tanto la convivencia como el hecho de compartir proyectos con otras personas es un tema delicado, el tener que negociar la diferencia de opiniones sobre un mismo tema entre personas con diferentes personalidades y carácter puede resultar en disgustos y enojos que a su vez generan un conflicto seguro. Una falta del buen manejo de estas emociones suele ser un obstáculo tanto en las interacciones del  trabajo como en la calidad de vida en general.

Si bien no es posible evitar que se presenten situaciones como éstas con las personas con las que laboramos, lo que sí es viable es aprender a manejar aquello que sentimos para que no impacte nuestra estabilidad laboral de manera significativa. Es de suma importancia vigilar las reacciones que tenemos cuando estamos enfadados, y así poder comunicarnos y dirigirnos con respeto hacia los demás sin necesidad de recurrir a ofensas o expresiones hirientes. Es precisamente la capacidad de comunicación y la forma en que conducimos nuestros procesos de interacción lo que puede unir o separar a los equipos de trabajo para siempre. 

Si ponemos como centro de atención el conflicto para descubrir su naturaleza, nos daremos cuenta que  el problema a resolver es distinto y está asociado con aquella emoción que no estamos manejando efectivamente y no con la persona o la situación en realidad. 

Conocer y aplicar algunas estrategias para el manejo de las emociones resulta altamente efectivo y mejora la relación con el equipo de trabajo exponencialmente. A continuación te damos cinco recomendaciones para lograr un mejor manejo del enojo y emociones: 

  1. Piensa las cosas con calma. Si ves la situación desde una perspectiva distinta, alivias ese enojo.
  1. Racionaliza el enojo. Justo cuando ese sentimiento de ira cobre vida en ti ¡identifícalo! al hacerlo y preguntarte la razón por la que te molesta, se vuelve más pequeño y solucionable.
  1. Date un “break”. Cuenta hasta 10, porque aunque suene trillado, tomarte unos minutos en silencio es una excelente forma de calmar la mente y reducir el impacto de las emociones en la salud.
  1. Haz conciencia sobre tu postura corporal y gestos faciales. Mantener la misma posición que cuando estás tranquilo, hablar en tono bajo y cuidar las expresiones de tu rostro, apoya a la mente a interpretar que estás en paz y te ayuda a conservar la calma.
  1. Cultiva la paciencia. Esta cualidad refleja firmeza y fortaleza en tu persona, te mantiene tranquilo y ayuda a evitar problemas. Cuando otros reconocen esa capacidad en alguien, se les complica más ser negativos o agresivos ya que es difícil hacerte enojar.

En cdg – Experts in Business Competencies creemos que un correcto uso de los procesos de interacción son la base para un mejor liderazgo dentro de las organizaciones, te invitamos a conocer más sobre nuestros procesos de desarrollo y mejora de liderazgo en la siguiente liga: Programas de Desarrollo

claves para identificar talento cdc consultores

3 claves para identificar el mejor talento en tu equipo

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      Son muchos los retos a los que debe enfrentarse actualmente el departamento de recursos humanos; y atraer y retener al mejor talento es uno de ellos. El otro reto fundamental es saber distinguir qué miembro del equipo, de entre los que ya cuenta la empresa, tiene más potencial y cómo maximizar sus competencias. Existen varias estrategias que pueden ayudarnos a cumplir los objetivos para descubrir el potencial del talento. Por lo que hoy hablaremos de cómo reconocer a los empleados con más talento y las ventajas que este proceso puede aportar a nuestra estrategia de Recursos Humanos.

Pongamos como ejemplo que queda abierta la vacante de Jefe de Mercadotecnia dentro de una empresa, podemos iniciar un proceso de reclutamiento o podemos hacer un repaso a los trabajadores que ya conocemos y evaluar cuál podría ocupar este puesto. Ofrecer un ascenso a los empleados que llevan un tiempo en la empresa es una de las mejores maneras de motivar al equipo y retener talento, con ello demuestras que valoras y agradeces su trabajo y que el el esfuerzo dentro de la empresa tiene su recompensa.

En un estudio realizado en 2013 llamado “Employability and career success”, se estudiaron las características que más influían a la hora de considerar la empleabilidad de una persona estas características se englobaron en tres grupos que amplían la perspectiva de conocer íntegramente a un miembro de nuestro equipo. Considera estas tres claves para distinguir el potencial del talento dentro de tu organización.

Capacidades de cada talento.

Si queremos encontrar el mejor trabajador dentro de la empresa para una nueva posición lo primero que tenemos que hacer es analizar las habilidades y conocimientos que tengan los empleados. Pero no seleccionaremos solo a los que ya dispongan de las habilidades necesarias para cumplir con las nuevas responsabilidades, incluiremos aquellos que demuestren mayor capacidad de adaptación, los que puedan amoldarse a un trabajo diferente y/o más complejo. Destacaremos a los trabajadores que hayan demostrado interés y motivación en adquirir nuevos conocimientos y que sepamos que pueden hacerlo de manera rápida y flexible.

Inteligencia Emocional.

Comprender y motivar a otras personas, reconocer las propias emociones y las de los demás, así como saberlas expresar será uno de los puntos clave a tener en cuenta a la hora de distinguir a los trabajadores con más potencial. Las habilidades sociales y la facilidad para las relaciones interpersonales también será un punto muy importante a tener en cuenta. Si la nueva posición a cubrir incluye la gestión y coordinación de equipos debemos asegurarnos de que el empleado dispone de un grado de inteligencia emocional y unas habilidades sociales que faciliten ese trabajo.

También resultará útil valorar la capacidad del empleado de distinguir y neutralizar gente tóxica, su índice de tolerancia frente al conflicto y su capacidad para controlar su propio ego.

Fuerza de Voluntad.

Finalmente, y estrechamente relacionado con la motivación de los empleados, nos encontramos con la fuerza de voluntad que estos demuestren. Trabajar duro y esforzarse por cumplir con los objetivos de la empresa es, claramente, un punto básico que contemplar a la hora de encontrar a aquellos empleados con más potencial. En este caso el departamento de recursos humanos deberá fijarse en la ambición mostrada por cada empleado su disposición por asumir nuevas responsabilidades y deberes e incluso su disposición a retrasar gratificaciones como sus vacaciones por el bien de la empresa. Un empleado así puede servir de ejemplo a los demás, por lo que, como hemos dicho más arriba, ascenderle será una manera de mostrar que la empresa se toma en serio el esfuerzo de sus empleados y sus contribuciones.

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Ivonne Vargas. (2018). 4 claves para descubrir el talento oculto en tu equipo. 11/18, de Entrepreneur.
Anna Tomás. (2017). Como reconocer a los empleados con más potencial en tu empresa. 11/18, de Factorialhr

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